（中文版由靖亚资本基于Emergence Capital的原英文版编译）
作为硅谷顶级VC，Emergence Capital聚焦投资SaaS公司，所投公司100%拿到后续融资（不包括盈利的、被收购的和无融资计划的公司），其发布的《SaaS 企业融资手册》具有极强的实战性和指导性。我们作为唯一授权方进行系统的翻译和整理，同时补充中国企业服务行业的洞察，分享给各位创业者，希望能帮助大家形成一个正确的思维框架，画出重点、提高效率，助力成功融资。
大多数创业公司在早期无法通过自身业务取得正向现金流的情况下，都会选择依靠融资来快速抢占市场和实现组织发展。从机构化的投资人手上拿到融资，不仅可以快速给企业加满油，更重要的是可以收获专业的战友。有的投资人在行业内有丰富的人脉和资源，也许恰好能帮你引荐第一个标杆客户，或是恰好能为你推荐一位大牛人加入创业团队；有的投资人对行业里国内外竞品的成功关键因素有多年的研究和深刻的洞察，甚至自己早年也是连续创业者，经历了创业之艰难，经济环境之变化，也许在你战略选择、公司运营、组织管理上能提供专业的建议，是你不用付钱也能请得起的免费顾问。
关于创业公司融资，外行人往往只听到那些光鲜亮丽的传奇故事，比如5分钟拿下孙正义的阿里，或在咖啡馆餐巾纸上画下产品原型就拿到A轮TS的张一鸣。然而，真实的企业融资往往不是一蹴而就的。通常，一次成功的融资前前后后需要大约1个月到3个月的时间准备，2-6周时间见投资人，拿到TS，最后从TS到SPA到交割打款，还需要1个月。没有提前的安排、充分的准备，创业者常常手忙脚乱（例如临时给投资人准备业务数据）却仍旧无法打动投资人，饱受融资之苦。一份CB Insights的调研分析报告显示，38%的创业失败都是因为“现金枯竭”。
今年的融资环境更为艰难（可参考靖亚观点：Shrink to Win：SaaS公司如何不倒在资本寒冬下，并赢在市场复苏前？），估值下调，业务增长放缓，能否顺利融资补充现金流是创业公司最重要的目标之一。要融资，首先要思考并正确解答以下核心问题：
- 投资人很忙碌，投资机构上每天收到很多BP，如何能脱颖而出，吸引投资人的关注？
- 经营和财务数据庞杂，如何有逻辑呈现，且全面切中投资人关心的核心指标？
- 面对专业机构的尽职调查，如何及时提供清晰完整的资料，关键时刻不掉链子？
以下为靖亚资本对Emergence Capital《SaaS企业融资手册》的独家编译与解读：
1. 拟定目标投资人清单
作为创业者，你需要了解，在什么阶段需要什么样的投资人。在创业阶段的融资，不是在交易所里卖股票，价高者得，谁给的估值高就跟谁走。一定要想清楚，当下的你，最看重的是什么？如果你刚刚有一个想法，连产品长什么样子都还没有想清楚，或许你需要一个有专业性、有战略眼光、大局观的投资人对吗？如果你刚刚打磨好产品，还没有找到规模化的增长之路，或许你需要一个有人脉和资源的投资人对吗？如果你已经在这个行业里崭露头角，想要迅速提高自己的知名度，跨越鸿沟，或许你看中的是投资人的品牌对吗？如果你已经非常强了，前面这些都不需要，那太好了，你就等着被VC/PE哄抢吧，看看谁给的估值你最满意。
想清楚你的目标投资人是什么画像之后，你要把他们的样子具体到哪个机构的哪个投资人。这很难，但不要偷懒。如果你有前轮投资人正好对这个圈子很熟悉，不妨听听他们的建议和介绍。在你被投资人哄抢之前，请准备好乙方的心态，像对待潜在大客户一样对待你的投资人：了解他们的风格，知己知彼。这样等你正式开始融资时，你就知道怎么吸引他们的注意力。
建议大家用一套CRM管理你接触的每一个投资人，从线索到转化，投资人拿了哪些资料、推进到哪一步，即使对方最后放弃了，你也搞清楚是什么原因，有则改之无则加勉。CRM大家都不陌生，从简单的Excel表格，到复杂的垂直CRM软件，我们相信大家都有能力搭建自己的融资CRM（甚至我们的读者中可能有人比我们更专业）。我们分享了CRM模板，是一个基于Excel的表格，供大家参考。
2. 准备Pitch Deck
发给投资人看的公司介绍，中国的创业者习惯称之为BP，为了方便大家阅读，下文我们也用BP来称呼它。
什么样的BP能让投资人眼前一亮呢？首先它肯定不能太长，否则投资人只会眼前一黑。我们建议A轮不要超过20页、B轮不要超过25页。如果你要在投资人面前路演，请控制你的内容在30分钟之内讲完。考虑到最开始的接触，你的BP可能是发给投资人自行阅读的，请一定一定把你的关键点放在最显眼的位置！因为投资人不会花30分钟仔细阅读你的BP，他们平均3分钟就扫完一份了。
有了这个时间和长度的限制之后，BP的内容到底应该放些什么呢？你可能常常听到一句话叫做“要有讲故事的能力”，但你可千万不要以为“讲故事”就是“画大饼”！这句话其实说的是，你要有一条线把你的整篇BP串联起来，形成一条清晰的脉络，层层推进，吸引投资人接着往后看（接着往下听）。不要东讲一点，西讲一点。如果你只是在融种子轮/天使轮，那么你的BP讲清楚企业愿景就可以了，画大饼可能也没关系。但如果你是A轮、B轮的公司，你要清楚地介绍你的产品的PMF（产品市场契合点）在哪里、甚至你要怎么go-to-market（销售、推向市场）。
如果你的BP是准备在投资人面前路演的，不要简简单单在最后放一页“Q&A？Thank you!”就结束了，等到站在台上被投资人问到哑口无言的时候才追悔莫及。你比投资人更了解现阶段自己公司的弱点。永远不要祈祷投资人不会发现这些弱点。早期投资人是不会因为发现了一两个弱点就直接放弃的，但你要准备好一页幻灯片来回答这些问题，回答他们最关心的问题。
3. 准备Data Pack （业务数据包）
投资人如果看完你的BP感兴趣，是一定会详看数据的。所以，怎么样让数据开口说话，帮你锁住投资人的目光呢？简单来说，他关心什么，就给他看什么，掰开揉碎了给他看。
首先要避免一个雷区，就是什么也不分析，把后台拉出来的一堆原始数据乱七八糟的丢给投资人。投资人很懒的，他们不会主动帮你做分析，来挖掘你这堆数据里有何亮点。他们也许有分析师，但是分析师也不会主动挖掘亮点，他们只会在你的数据里找茬。
所以，你要自己把数据梳理清楚，分析明白，用图表直观地展示你的数据，引导投资人在看完你的数据包之后得出你希望他们得出的那个结论。简言之，在BP里高喊“我的公司真是好”总归是不具体的，你需要一个数据包帮你阐述：你的公司哪里好。
同样的道理，你的数据也许不是完美无瑕的。你增长够快，但也许人效一般；你新客够多，但也许留存一般；反之也有可能。你的数据在展示优点的同时也会暴露缺点，所以你需要准备好向投资人解释打算如何改进。无论你的数据如何，你作为创始人是最了解公司的人，也许你的数据包是由FA帮忙整理的，但千万不要跟投资人说你不清楚，是别人做的。
作为投资人，在看一个SaaS公司的数据包的时候，我们有许多行业专用的指标。在美国，SaaS的发展已经相对成熟，任何一个SaaS公司的招股书都能清清楚楚地说明白自己的每一个指标是怎么算的，投资人一眼就能看明白。而中国的SaaS发展尚处于非常早期的阶段，有时候受制于客户要求、行业限制，不能做到100%纯公有云SaaS，我们的创始人和FA甚至不清楚这些国际上常见的SaaS指标到底怎么计算，也就看不到自己公司的优点和缺点。
4. 访谈与尽调
当你的融资顺利推进到这一步，说明你前面自我展示的公司之亮点，投资人是看进去、听进去了。客户访谈、财务法务尽调就是投资人验证你有没有胡说八道的时候。
对于财务法务尽调来说，你只需要按照对方提出来的资料清单，诚实地提供所有的资料就可以了，相对而言比较简单。
但客户访谈是你需要重点关注、提前准备的。因为客户是没有义务帮你做访谈的，这会耽误他们的时间。即使是跟你关系最铁的客户，帮你接20个投资人的电话也会觉得烦。所以，你需要精打细算来使用你的客户关系。例如，准备10-15个客户的名单，作为可以选择的访谈对象，提前跟他们沟通好，然后把投资人的访谈均匀的分摊给他们。最铁的那个客户当然留给你最想要的投资人了——这也是为什么你要在一开始就拟好目标投资人清单。另外，如果有某个非常重要的大客户是每个投资人都会想要访谈的，那么不妨把一次视频访谈录下来，发给其他的投资人看。
客户除了没义务帮你做客户访谈之外，也不会十分上心，毕竟只是帮个忙。所以你要提前帮他们画好重点，访谈对象也许是对方的决策者，而不是第一个接触你公司的经理，他们是不记得跟你们的交易的数据和过程的。你们哪年哪月签了个什么合同、后来又怎么增复购了、他们采购你们的ROI、用户活跃度等等，都需要你提前准备好告诉他。
做好了充分的前期准备，融资开始之后的进程一定要速战速决。因为随着时间一点点过去，投资人一定会问，你们最新这个季度的业绩怎么样了？这时候如果你业绩稍稍有点波动，轻则老股东抱怨你估值要低了，重则投资人发现你不够好放弃了。
那么，怎样做到速战速决呢？
1) 在融资开始之后，你要预留好自己行程表的时间，来与VC见面。
2) 在你每见完一个投资人后，快速学习迭代，修改自己之前准备的材料当中疏漏的部分。
3) 在见投资人的过程中，主动提问，因为你们是双向选择的。
4) 对投资人提的问题和需求，当场或者事后迅速反馈。
5) 用你搭建的CRM管理投资人，尽量让各个机构保持相似的进度，这样你才知道什么时候可以做你的最终决策了。
按计划，这时你已经收到了几张不错的TS。正如我们反复强调的，早期融资是双向选择的。如果你对目标投资人清单有心仪的排序，那么按照你自己的排序依次谈条款就可以了。如果这当中有你不太了解的投资人，那么你可以试试问他们要一份他们过往的被投企业清单，找里面做得比较好的和面临挑战的公司的CEO做一些访谈。这样的反向尽调非常有必要，你就可以知道当你的企业未来面临顺境/逆境时，你的投资人会做什么。创业之路荆棘塞途，道阻且长，我们希望你能找到最适合的投资人，与你风雨兼程、休戚与共。
CRM大家都不陌生，最简单的CRM由两部分内容构成，客户信息和跟进看板。“融资CRM”也有两部分，投资机构/投资人信息和跟进看板。
搭建自己的融资CRM，你首先需要尽可能收集市面上的VC机构和投资人的信息，了解他们是看什么领域、什么阶段，投多大规模的，甚至于详细到里面都有哪些投资人，分别是什么风格。
接下来就是搭一个看板页面，把你选出来的要去接触的投资人筛选出来，在你融资的每一个进程里，记录下他们的反馈。发的BP他们看了吗？聊了吗？都关注什么问题？上立项会了吗？尽调了吗？访谈了吗？出TS了吗？等等。如果中途放弃了，还要问问为什么！这能帮助你优化在融资中的表现。
我们将融资CRM翻译成中文分享给大家，并把中国投资SaaS相关创业公司的VC列出来了。里面的美国VC信息也许对你并不适用，但道理是一通百通的，希望你也能管理好自己的融资进程！
你是否听过投资人的灵魂三连问：“价值在哪里？市场有多大？壁垒是什么？展开讲讲。”
其实，一份优秀的BP最重要的也就是讲清楚这三个问题。
Emergence Capital列出了他们认为BP应当具备的12个要素，我们一起来看一下：
为什么要从价值在哪里讲起呢？因为创业是一个“无中生有”的过程，你要做一个新的事情来赚钱对吗？但是这个社会已经这样运作了这些年，要做一件新的事情来赚钱，是不是应该展开讲讲你发现了什么新的机会，现在的社会里有什么痛点尚未被解决，而你想到了什么解决方案能够解决它？或者这个痛点当前被解决得不够好，你有更好的解法？
你之所以能够提出一个全新的或者比当下更优的解法，一定是天时、地利、人和的结果。这就是为什么我们要问，为什么是现在，为什么是你们团队？这两个问题其实回答的是你的解决方案是否有可行性。你想上九天揽月，是否得先有火箭呀？
通常，痛点有多痛决定了价值有多高。假设当前，这个痛点使得企业要花10的费用来克服，而你提供了一个新的解决方案，那么你这个解决方案的价值上限就可能是10。你的解决方案解决得越彻底，它的价值就越接近这个上限。对单个企业的价值乘以这个痛点在社会中的广泛程度，就回答了第二个问题：市场有多大。
但这个市场规模毕竟只是一个收入的概念，企业要赚的不是收入，是净利润。你是给客户提供了价值10的经济利益了，但是你却花了10来提供它，那不叫创造价值，那叫转移痛苦。
实际上，超额利润是由壁垒决定的。想象一下，一个公司的业务没有任何壁垒，处在一个完全竞争的市场里，没有超额利润，只能赚取普通利润，这样的价值显然不是风险资本追求的。所以倒过来想，壁垒是什么呢？什么样的因素能构筑壁垒呢？那就是能让你所竞争的市场不能成为完全竞争的市场的那些因素了。
对于早期的创业公司来说，市场支配地位大概率是没有的；排他性的特许经营权大概率也是没有的；企业软件这个市场的交易活动基本上是自由的，少有政府或政策的干预；尽管市场信息永远不对称，但是也没有不对称到哪里去，市场信息和各种资源在长期来看还是可以比较通畅地流动的。这样盘算下来，在我们关注的企业软件的赛道里，创业公司最大的壁垒可能就是产品技术的差异化和持续领先了——而这，就是为什么你要在BP里讲当前的竞争情况和未来的产品路线。
最后三个要素：商业模式、财务和融资目标，是对你前面所有故事的经济学印证。
商业模式把你创造价值的过程量化，变成每一个业务，再结合财务数据，变成一系列财务和业务指标，反映业务的质量。
融资目标既需要搭配产品路线来考虑，也需要搭配业务来考虑，毕竟资本是追求效率的。
Emergence Capital为大家准备了一套BP模板（PPT格式），我们将其全部翻译为中文分享给大家。企业融资的BP可以是各种样式的，这个模板只是为了展示Emergence Capital认为BP需要具备的基本要素。我们鼓励读者创作自己的BP，只要将上面这些问题回答清楚即可。
建议大家：控制PPT的长度和演讲的时长。
作为管理者，你首先要做的第一件事是理清自己有多少种与客户的合同，每一个“种类”对应了一种收入类别。这里的“多少种”不是指你有多少个不同的合同文本模板，而是你的合同中，到底约定了你向客户提供多少种不同的产品或服务。
举个例子，我们有时听到创业者说，他们是百分百纯SaaS。拿到合同一看，他们卖给客户的首先是个私有化的软件产品，底层基本上是一套标品，可能带了一部分定制的功能，或者专门开发了和客户原有系统对接的接口；然后呢，收费约定是按部署或者定制部分完成的进度付款，以后每年还有10%的运维费。创业者说，我们是标准产品，我们每年还收年费。此时投资人在电脑上默默敲下：许可证费（或称授权费）（license fee）+专业服务费（项目制/技术服务费）（professional service fee）+运维费（operation & maintenance service fee）（有时候运维费也归类为专业服务费）。朋友们，卖标准产品不能就说是卖SaaS，每年收运维费也不是SaaS。
SaaS的全称叫“Software as a Service”，软件（Software）本身作为一个产品是不卖的，但是软件可以“租”给你用，这里的Service是租赁服务，不是开发服务、定制服务、更不是运维服务。
所以，你到底提供了什么产品或服务呢？大体是以下几种：
- SaaS：软件使用权租赁服务；
- 许可证（license）：一次性销售标准软件的终身使用权，但不销售所有权，即不卖源代码；
- 专业服务（professional service）：按照客户的需求开发产品并将所开发产品的所有权交付给客户或对产品进行配置以满足客户的特定需求；
- 运维服务（operation & maintenance service）：在许可证模式下围绕软件的更新、使用等问题提供的咨询培训服务，有时也可以归类为专业服务。
为什么要这样严格的区分呢？因为不同类型的业务的质量是不一样的。业务的质量，一方面体现在毛利率，一方面体现在增长的速度和可预测性。
先说毛利率。想象一下你在上海徐汇区有一栋老洋房，这是一个优质的资产，把它租出去，每个月不费吹灰之力地收租，是不是很香？你能想象吗，出租软件使用权比出租不动产更香！因为老洋房一个月只能租给一个租客，收一份租金，但是你的软件在公有云上，可以租给无数人，收无数份租金。而出租的边际成本是什么呢？
- 房子的折旧、软件的摊销——有些晦涩？简单理解为，为了保持你的资产永远领先所要花费的那些钱，在维持这段领先优势的时间里平均分摊的成本；
- 来自外部第三方的部分：比如租用的公有云、调用的API等；
- 与获客直接相关的成本：比如支付给渠道的提成佣金；
- 与服务客户直接相关的成本：比如客户成功、客户培训。
美国的SaaS公司毛利率往往在75%以上，这是很诱人的。
那么许可证（license）呢？理论上来说，license的毛利比SaaS还要高，因为一次性收了终身的费用，价格自然要高许多；而因为是标品，成本的性质跟SaaS的成本差不多。
定制开发和运维服务就不一样了。相比收租，这样的业务就显得有些苦力活。当你去翻看这样的服务的成本时，你会看到很多开发实施人员的人力成本。由于甲方定制开发的需求往往各式各样、众口难调，给一个客户开发的成品也很难直接套用到下一个客户身上，更不要说反哺软件，尤其在国内程序员高度内卷的市场里，单纯靠团队的经验与人效很难形成壁垒，所以毛利率总是不高的。
文章开头的例子里的创始人看到这里要说了，我们是在一个底层标准的产品上做了一些个性化界面的定制开发，或者本地化部署的实施费用，三五个人天就做完了，我们的毛利很高的！在这样的合同中，即使你只跟客户约定了一句，本项目打包收费100万，你也应当依据市价的比例把收入拆分成license的部分和定制开发的部分。比如如果有个客户说，我只买软件，我们自己的团队可以做二次开发，能不能便宜点，你说可以，90万；另一个客户说，我从你的同行那里买了一个license，但是想请你的团队来做定制开发，你说也可以，10万。这么一想，你就知道你的项目毛利率高的原因了。
既然，SaaS和license业务的毛利都挺高的，甚至license还更高，为什么投资人给SaaS业务的估值还是比给license业务的估值要高呢？因为SaaS有更高的增长速度和可预测性。当你卖的是license时，首先，今年的收入和明年的收入没有什么直接的关联，每年都要找到新的客户，要想维持较高的增速，每年都要比前一年更加努力，一不小心可能还不如前一年。不管你和投资人如何拍胸脯保证，这样的增长都是不可预测的，谁知道呢？其次，对于客户来说，使用体验也不如SaaS。大家曾经都买过微软的办公软件Office2003，花了一笔巨款，然后过了几年，Office又出了2007版，有更厉害的功能了也修复了一些以前的bug，买下它又要花一笔巨款，再过三年，又有2010、2013、2016、2019。对于微软公司来说，不出新款就会被竞争对手比下去，2003年能卖得动2003版的license，2004年努努力也能卖，但是2022年还卖得动2003版吗？新的技术、新的功能和体验，不迭代就会被淘汰。对于用户来说，2003版买回来的确实是终身使用权，但是新技术新功能，我就不想试试吗？如果用户每三年都要花600块买一个license，为什么不每年花200块，买一个部署在云端的SaaS，随时都能用上新功能呢？当用户买了年费的SaaS之后，厂商只需要专注迭代它的产品，用户就会持续付费，今年有多少收入，明年大概率还有，甚至可以因为功能的升级而获得更高的客单价；销售努力找到的新客户带来的收入都是增量，这样的增长，不就好预测了吗？
当我们理清了我们有什么样的业务之后，我们就可以用一系列的财务与SaaS指标来衡量我们的业务质量。这些指标大体分为三大类：收入相关、增长相关、效率相关。
1. 收入相关
- 收入
不是开了多少票，回了多少款，也不是签了多少合同，是按照会计准则能够确认多少收入。对于前面的每一种合同，准则都约定了各自的确认方式。例如SaaS是在服务期内分摊，license是交付时点一次性确认，开发服务按照进度确认等。投资人往往会要求提供季度甚至月度的收入、按类别的明细。前面提到了，如果你在一份合同里向客户提供了几种不同类型的产品/服务，不论发票如何开，付款如何安排，都应当按照实际业务的类别来拆分收入。
- MRR（月度经常性收入）
这是一个针对SaaS收入的指标，指的是每个月有多少来自SaaS的收入，专门拎出来看是因为这样的收入是经常性的。进一步拆分，MRR由以下部分构成：
合同
合同比较直接，就是签了多少合同。和收入对应，合同也应当按照业务拆分。
- ACV（Annual Contract Value，年化合同额）
是衡量不同期限的SaaS合同的年费金额的指标。例如，一个客户签署了一个2年的合同，总金额为100万，其对应的年化合同额就是50万。一般ACV指的是单个客户的年化合同额，但当我们观测一个企业的ACV随时间的变化时，我们通常观测当年所有客户ACV的总和，用这种方式来排除合同期限对合同额增长变化的影响。
- 回款
这个更直接，每个月从各个客户手里收到多少现金了。
2. 增长相关
- 收入、合同增长率
比较常见是同比增长率，今年的总收入、总合同比去年涨了多少，有时在季度报表里也会显示一季度和去年一季度的同比。如果你的业务没有季节性，也可以用环比，跟上一个期间对比。特别注意的是，如果是合同增长率，为了消除合同年限的影响，我们往往采用年化合同额增长率。如果你有几种不同的业务，那么前面的拆分此时正好用来计算不同业务的增长率。
- 客户数增长
对于SaaS业务，你的客户数量就像MRR一样可以拆分成老客户数量（期初客户数），本期新客户数，本期流失客户数。客户数的毛增长率是本期新客户数/期初客户数，而净增长率则是（本期新客户数-本期流失客户数）/期初客户数。
- MRR增长
同理。
- 续费率（敲黑板，这是一个重难点）
由于续费率不是一个财务指标，而是一个SaaS行业专用的业务指标，国际会计准则并没有对这个指标的算法有任何规定，以至于实操中通常有以下几种算法，接下来会详细解释每一种算法及其影响。
上图将同期收入作为一个色块，展示了随着时间的变化，同期获得的客户为公司贡献的收入的变化情况。如果每个色块都越来越粗，说明老客户在净增购（增购+复购>流失）；而如果每个色块的起点越来越粗，则说明公司获得的新客带来的首月收入越来越多。这张图很直观地展示了企业的增复购和新客户的情况，是投资人用以衡量SaaS公司续费情况好坏的常用工具。
- 续约率
和续费率同理，只不过续费率是针对金额的，续约率是针对客户数而言的。由于增购的原因，续费率可能超过100%，但是续约率一定是小于等于100%的。对应上述续费率的三种算法，续约率也有三种算法，你能举一反三了吗？
- 流失率
MRR流失率=流失MRR/期初MRR
客户流失率=流失客户数/期初客户数
上图将同期客户的续费率在未来第N个月的值连成一条条曲线，直观地展示了每一组客户随时间推移续费的情况。
3. 效率相关
- 客户生命周期
指的是一个客户从首次签约到最终流失之间的月数。但是呢，由于客户数众多，有的流失了有的没流失，单个客户的生命周期并没有意义，因此在计算的时候，用的是12/年化MRR流失率。
- 客户终身价值（CLV，有时候也用LTV表示）
指的是一个客户从首次签约到最终流失之间，贡献给公司的价值。
- 获客成本（CAC）
获客成本（CAC）= 销售费用/新客户数。
- 客户终身价值回报倍数
客户终身价值回报倍数=LTV/CAC。通常认为这个比值大于3，公司的销售效率才是合格的。
- 客户获客成本回本周期
这个很好理解。
- 销售魔力指数（Magic Number）
Magic Number=（新的+增购的年化合同额）/上一期销售费用。用上一期销售费用的原因是通常认为销售到成单有一定的周期，可以根据实际情况调整。
- 销售转化率
销售转化率=实际合同额/期初预计的潜客合同额。
- 业绩完成度
业绩完成度=销售人员当期实际完成的合同额/期初分配的指标。用于衡量销售的成熟度。
讲效率指标的时候说清楚你的定义。效率指标可以有很多种展现形式，管理的精细化水平决定了你能算出多少种指标。但无论用什么指标，都是为了分析收入到利润之间的经营效率。掌握了这个核心，你就知道投资人对你的期待在哪里了。
Emergence Capital为读者准备了一套开源的Excel计算表，里面涵盖了上述所有的指标，你只需要将数据填进去，即可生成对应的图表，并放在PPT上。我们已将全套Excel和PPT翻译成中文。当然，我们更鼓励你在理解了所有指标的计算方法和逻辑之后，自己搭建一套你的BI。
企业融资手册的译文中错误或不妥之处在所难免。希望读者给予批评指正。诚然，我们的认知体系也可能是我们的障碍和瓶颈，这也是几乎每个知名VC机构都拥有“一些错过的伟大公司清单”的原因，所以请将这份融资手册作为一个双方高效沟通的桥梁，而不是迎合投资机构的应试答卷。祝大家融资顺利！